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霍桑实验 霍桑实验的启示

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20世纪20年代,以泰勒、法约尔为代表的“科学管理”大流行,认为管理对象都是力争个人利益最大化的“经济人” ,强调管理的科学性、合理性、纪律性。但在推行“科学管理”的霍桑工厂,虽然有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为了找出原因,哈佛商学院梅奥教授1927年至1932年,在霍桑工厂主持进行了一系列管理实验,得出职工是“经济人”更是“社会人”、企业中存在“非正式群体”等结论,催生了人际关系学派。

福利实验——受重视、融洽的人际关系比福利待遇更重要。研究者选出6名女工单独从事装配继电器工作,其设想是增加福利措施,如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等,可以调动员工积极性、增加生产,一旦撤销福利措施,生产一定会下降。但实验结果却是,撤销福利措施,生产不仅没有下降,而是继续增加。经过深入细致的分析发现,导致生产效率提升的,一是被“选中”的自豪感增强了内生动力,实验开始时6名女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉,所以工作积极性特别高;二是工间休息等增加了员工之间的互动,成员间保持了良好的关系。福利实验启示我们,比起增加福利待遇,让员工感到受重视、人际关系融洽,更能提高组织效率。

访谈实验——让员工发泄不满可以提高生产效率。研究者最初确定的访谈计划是,让工人就管理层的规划和政策、工头态度、工作条件等问题作答。但访谈过程中,研究者发现工人对访谈内容一点都不感兴趣,工人想谈的是其他事情。研究者及时调整了访谈计划,改为事先不规定内容,每次访谈时间从30分钟延长到60~90分钟,访谈者多听、少说,详细记录工人的不满和意见。这个访谈计划持续了两年半时间,访谈了两万多名员工,原来工人的不满无处发泄,访谈计划为他们提供了发泄机会,发泄过后心情舒畅、士气高涨,生产效率也因此大幅提高。访谈实验启示我们,如果员工的不满情绪能够及时得到排解,他们的生产效率会提升;反之,就会下降。

群体实验——非正式群体具有独特的权力与影响力。研究者研究了一个缠绕线圈的工作小组,小组里有9名绕线工、3名电焊工、2名质量检查员和1名监工。按理说,权力最大的应该是监工,其次是检查员。但实际上,在工作现场有影响力的是绕线工,因为电焊工为绕线工服务、绕线工在生产过程中扮演了关键角色。在这个工作小组里,围绕着绕线工还会成立一些小集团,共同抵抗监工的管理。要想加入小集团,既不能表现太突出,也不能太差,更不能和监工关系太好。在这种人际关系背景下,小集团一类非正式群体的共同利益,才是决定生产效率最核心的东西。群体实验启示我们,正式组织中往往存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己特殊的行为规范,且现实中传递负面情绪、传播小道消息极快,管理者需要关注这类非正式群体,并想办法消除其负面影响。

相关霍桑实验的扩展:
什么是霍桑实验 1924年开始,美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理,探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验,研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》,提出著名的“人际关系学说”,开辟了行为科学研究的道路。霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑实验的工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 今天霍桑实验的内容先分享到这里了,读完本文后,是否找到相关霍桑实验的启示的答案,想了解更多,请关注www.colorweekly.com可乐生活网站。

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